为什么求稳妥反而是风险最高的选择？

以往,良好的企业风险管理意味着大量研究、谨慎分析、精心制定计划并完美执行,密切关注业务优化和持续改善是非常明智的。可是,现在的情况不一样了。

在如今这个不断发生数字颠覆、似乎无休无止的时代,变革的节奏迅速加快,变化往往是指数级的而非线性的。各个行业里都有全新的竞争者已经开始利用强大的计算机、机器学习、连接买家和供应商的新方法,以及其他正在重塑行业格局的新兴技术,创造和捕捉全新的价值来源。很多更为谨慎的品牌,或者在转型方面行动迟缓的品牌,与时代脱节——乃至自取灭亡——的风险都大幅度增加了。

阳狮集团前首席数字官、《恢复商业灵魂》一书作者里沙德·托巴克瓦拉提出,过去三十年里,我们已经经历了三个改变我们相互连接和商业往来方式的“互联时代”——从电子商务到智能设备,再到5G、VR、云技术和AI。我们几乎还没有开始体验生成式AI带来的变革性的影响。

现在我们生活在一个有着丰富的选择、途径和信息的世界里,购买时的摩擦(让顾客的购买过程变得缓慢、复杂或昂贵的阻碍)不断减少乃至消失。过去只靠服务性的产品就能生存的公司已经不再有这种奢望——优步、Lyft和Grab等公司对传统出租车业务的颠覆就证明了这一点。“够用就好”其实并不够。面对这种深远的变化,如果只是提供比以往稍微好一些的产品——我听到别人把这种战略称为“无限渐进主义”——失败的可能性就会更大。

面对不断加速的变化,继续做以往在做的事、只是做得稍好一点,或许会让人觉得安全,但却往往是我们选择的风险最高的道路。

创新者的(新)窘境

在位企业低估了颠覆性技术和反叛性竞争者带来的风险,这种情况并不新鲜。克莱顿·克里斯坦森在他1997年的经典著作《创新者的窘境》中首次指出了这一点。随着变化速度加快、变革加剧,如今创新者的窘境变得更加棘手,而未能解决这个问题的后果也更加严重。

虽然有证据表明转型大多以失败告终——麦肯锡给出的比例是70%——但大部分高管也意识到了公司面临的困境。2021年麦肯锡的一项研究发现,80%以上的高管表示创新是自己所在组织最重视的三大优先事项之一,但只有不到10%的高管对公司业绩满意。

AlixPartners在2024年的颠覆指数研究中发现:

参与调研的CEO有65%表示自己所在的公司面临着严重的颠覆

56%的CEO预测明年就会发生重大颠覆

61%的CEO表示自己所在的企业调整的速度不够快,无法在颠覆中保持领先地位

78%的CEO认为,要优先考虑的颠覆性力量越来越难以把握

这种新的创新者窘境的核心,通常是有所意识却没有足够的胆量采取行动。

保守转型的诅咒

如果我们选择了缓慢且稳定的创新,跟不上颠覆的速度,市场需求和我们提供的产品或服务之间的差距就会越来越大。一旦差距拉大,往往就再也赶不上那些目标更高、行动更快、胆量更大的竞争对手了。

我长达四十年的职业生涯里一大半都在零售业担任高管、咨询顾问和战略顾问。现在在零售行业,这种现象最为明显。举例来说,曾经占主导地位的百货商场,市场份额已经被低价零售商(TJMaxx、HomeGoods和Ross Stores等)、美容专业品牌(Ulta、丝芙兰)、亚马逊等所谓的商场外竞争者夺走,而超快时尚带来的威胁还在不断增加。

虽然这类转变已经持续了20年以上,但最近梅西百货、JCPenney、诺德斯特龙和其他连锁零售商大抵都在进行一种保守的转型,维护着原本主要以购物中心为主的实体店现状,通常不遗余力地宣传各种各样的新措施,同时也关闭了数百家门店,进行了几轮成本削减。

这些保守的选择,不仅无法阻止市场份额下降,向反叛竞争者的价值转移也很明显。Ulta虽然只销售美容产品——在大多数百货商店只占收入的20%左右——但在我写这篇文章的时候,Ulta的市值已经超过了北美前五大百货商场的总和。TJX(旗下有TJMaxx、Marshall’s、HomeGoods和其他低价概念品牌)的股价在过去五年里翻了一倍,而各大百货商场的股价都有大幅度下跌。Ulta和TJX都愿意重新定义传统百货店的价值主张,集中于更狭窄的目标客户群和产品,并且摒弃了这类产品必须在区域购物中心的大卖场销售的传统观念。

维持现状是最危险的战略

我总是问客户:“世界有这么大的变化,为什么你的变化只有这么点?”他们的回答通常很复杂,但大多是因为难以直面恐惧、没有认识到不愿采取大胆的行动会带来高风险。人类这个物种不擅长理解自己的恐惧。

再回到零售行业,我们不难发现,Bed, Bath & Beyond’s、Blockbuster’s和Borders倒闭的原因主要在于,它们没有认识到,维持现状是最危险的战略。这些零售商曾经都占据着主导地位。未能转型适应新时代、如今面临困境的零售商还有很多,而且还在增加。

我们必须从根本上重新思考自己和风险的关系。要看到和承认不采取行动的潜在高昂代价,将这种代价更全面地量化。我们必须理解令我们陷入停滞的恐惧从何而来。我们必须接受不完美之美,并接受赛斯·戈丁的提醒——“如果失败不是一种选择,那么成功也不是。”

我们还必须采取措施,在这个越来越动荡且不确定的世界里加快进展。要培养一种实验文化,设法“缩小变革”——也就是把复杂的、似乎难以承受的做法分解为一系列易于管理的环节。如此一来,我们就可以在每个节点进行调整,决定是否停止、重新评估、转向或加大投入。

如果接受了稳妥通常是风险最大的战略这种观点,我们就会发现,面对越来越快的颠覆,唯一可能成功的选择是努力为客户提供更大的价值、更快且更大胆地采取行动。

这并不意味着不顾后果或无休止地进行大型项目,也不一定符合硅谷流行的标语“快速行动、打破常规”。正如格拉哈姆·格林的名言,“破坏是创造的一种形式。”我们经常需要破旧立新,让一些新的、强大的事物出现。不过,只要我们可以为客户提供足够大的价值,快速行动和修补也很可贵。大家可能有不同的看法,但如果我是你,我会选择抓紧时间快点行动起来。

史蒂夫·丹尼斯(Steve Dennis)|文

史蒂夫·丹尼斯是一位战略顾问、主题演讲者、播客主播,著有《领导者之跃:以颠覆的速度让公司转型》(Leaders Leap: Transforming Your Company at the Speed of Disruption)和《卓越的零售》(Remarkable Retail)。史蒂夫是SageBerry Consulting公司总裁,为数十个品牌提供增长战略方面的咨询。在创办这家公司之前,他曾在尼曼·马库斯集团担任首席战略官和多渠道营销高级副总裁。他拥有哈佛商学院MBA学位和塔夫茨大学经济学学士学位,在多个营利性和非营利性的董事会任职。

朔间|译  周强|编校