谦逊是一种美德，但别过度牺牲自己

当谦逊型领导者是件好事——在大多数情况下的确是。不过,就像很多事情一样,过犹不及,最终可能对领导者自己的职业发展和团队的未来产生负面影响。如果能意识到谦逊过度,你就能避免这种状况,在不至于过度牺牲自己的前提下真诚地凸显别人的贡献。关键在于找到平衡,把谦逊和自信结合起来。

苏尼尔在一家知名科技企业担任高管,经验丰富,是个非常谦逊的人。他很少居功自傲,更愿意与团队一起分享成就,而且总是会在做出决策之前寻求共识。他的领导方式营造了积极的团队氛围,但也让别人觉得他缺乏决断力,特别是在面临重大决策的时候。一次他因为无法达成共识而迟迟未能采取行动,导致公司错失了一个利润丰厚的市场机会。对于苏尼尔来说,这次危机是一个转折点,揭示了一个复杂的事实:谦逊的确是美德,但对于领导力而言可能是一把双刃剑。

谦逊型领导者的特点是愿意承认自己犯了错误或不够了解情况,倾向于将成功归于众人的努力,并且认可他人的贡献。这种领导风格的基础是自我意识、对他人的尊重,以及对集体成功而非个人成功的关注。研究表明,谦逊型领导者能提升员工的参与度、信任度和协作性。这样的领导者平易近人,乐于接受反馈,能够促进形成一种不断改进和适应的文化。

不过,谦逊这种美德也是过犹不及。我在为企业高管和新任管理者提供指导时看到,过度谦逊可能会削弱管理者的权威性。苏尼尔这样的领导者面临的难题是,如何在谦逊和自信之间找到微妙的平衡、提升领导效率。以下是我见过的谦逊对领导效率的三种影响。

一、可能会显得缺乏决断力

人们之所以会产生这种印象,是因为谦逊的领导者希望重视每一位团队成员的意见,为此可能会更加重视达成共识,而非迅速做出决策。虽然领导者的初衷或许是让决策过程民主化,但有时会被误解为不愿表明立场或对自己的战略愿景没有信心。

高效的领导者会认识到,真正的谦逊不只是淡化自己的权威,还要在必要的时候自信地行使权力。难点在于如何证明征求众人意见并不代表领导者自己对方向不确定、而是因为这样可以得到更全面的结果。

认识到这一点之后,我建议苏尼尔调整自己的领导方式,目标是在保持谦逊的同时培养做出战略决策并坚持己见的能力——即使无法达成共识。

我建议他先在团队内部建立清晰的决策框架,明确规定提意见的范围、做出决策的时间点、拥有决策权的人以及是否需要共识。这种方式可以让决策过程既有序又有包容性,既让团队感到自己的意见受到重视,也让他们明白不是所有决策都出自委员会。

我也鼓励苏尼尔更有自信地传达出自己的战略愿景,在愿景之下制定决策,说明具体行动如何与更大的组织目标保持一致。这样可以帮助他的团队理解决策背后的原因,即使团队没有直接参与决策过程,也会更加信任他的领导力。

过了一段时间,苏尼尔报告说,他的团队情况和他自己的领导风格都有了很大的变化。团队开始欣赏这种兼具了包容和决断的新方法带来的清晰感和方向感。他发现,真正的谦逊是通过明确的领导力为他人赋权,而非推卸责任,这种认知提升了他做出艰难决策的信心。这种领导方式的转变不仅加快了项目进度,也提升了他作为领导者的权威和获得的尊重,同时让他保持了谦逊领导风格的本质。

二、可能会阻碍自己的职业发展

或许你会觉得将赞美和功劳归于团队可以激励团队成员,让自己显得像个无私的领导者,但这样做也会有负面影响。举例来说,我的一位客户是一个制造工厂的总经理,她就有这种倾向。她的团队成功实行了新的更高效的生产流程,大幅度减少了成本和停机时间,尽管她的战略方向和领导力在这个项目中发挥了重要作用,但她还是在全公司的会议上把成功全部归功于团队。

在受到上司表扬的时候,她经常回答“没什么,我只是做了自己该做的工作”或“我只是很幸运地拥有一支优秀的团队”,抹消了自己对于成果的关键作用。这种做法不仅会让别人看不到她的贡献,还在无意中限制了她的政治资本——这种政治资本对于她未来的领导机会和培养必要的组织影响力以帮助团队(比如获得预算或者为优秀员工提供晋升机会)都至关重要。

如果你在组织中被当作强大且成功的力量,你就更能说服他人支持你——也更能为你关心的创意和员工铺平道路。这需要你在谦逊和自信间找到平衡。研究表明,双重提升——即在赞美同事、同行、团队或竞争对手的同时表明自己的成就——是一种强有力的策略。例如,在你因为自己领导的项目获得成功而得到表扬的时候,你可以这样说:“谢谢。我为我们的成就感到自豪。这是大家努力的成果,特别是团队成员的创新方法对我们的成功有重大贡献。”这样一来,你既肯定了自己发挥的作用,也强调了团队成员的贡献。

三、可能会限制团队的发展

谦逊的领导者通常认为自己和团队是平等的。他们认为自己的时间并不比别人更宝贵,担心委派工作会被视为压迫、让团队士气下降。之所以会有这种观念,是因为他们害怕自己给团队强加负担,但这种观念其实也会阻碍团队的成长和发展。过度谦逊会让你无法有效地委派任务,导致自己承担的工作负荷过大、难以长期持续,最终陷入职业倦怠。真正的谦逊型领导者要认可团队的工作能力,确保自己有效地利用这种能力。

例如,一位领导者为了不让团队负担太重,会自己承担一部分行政工作,比如做会议记录和规划团队会议等。虽然这种做法的初衷是减轻团队的负担,但在无意中让团队成员失去了提升组织协调能力的机会。领导者的意图是好的,却给自己增加了工作负担,也限制了团队成员接触这些基础工作体验的机会。

另外,曾格·福克曼的研究表明,高效领导者委派工作,不仅仅是减轻自己的负担,而是为了将更多精力放在战略举措上。这些领导者明白,委派任务并不只是推卸工作,而是提升团队的能力和弹性。

从这个角度来看,有效委派任务这个行为本身就很谦逊:要求领导者赋权给团队,相信团队成员可以应对挑战,营造每个人都能发挥才能的环境。这种对谦逊的细致理解,鼓励领导者在自己的责任和团队的自由之间找到平衡,让团队充分发挥潜力。

当谦逊型领导者是件好事——在大多数情况下的确是。不过,就像很多事情一样,过犹不及,最终可能对领导者自己的职业发展和团队的未来产生负面影响。如果能意识到谦逊过度,你就能避免这种状况,在不至于过度牺牲自己的前提下真诚地凸显别人的贡献。关键在于找到平衡,把谦逊和自信结合起来。

关键词:领导力

托尼·马蒂内提(Tony Martignetti)| 文

托尼·马蒂内提是Inspired Purpose Partners公司首席灵感官,建议领导者在混乱的时代脚踏实地。他是畅销书《攀登正确的高山:把握灵感人生之旅》(Climbing the Right Mountain: Navigating the Journey to An Inspired Life)和《给领导者的篝火课程:揭示过去如何推动我们前进》(Campfire Lessons for Leaders: How Uncovering Our Past Can Propel Us Forward)的作者。

朔间 | 译  周强 | 编校