百万家店亏损，餐饮要“雪崩”了？如何活下去？

这半个月以来,笔者密集的跑了一下全国市场,不论是在市场一线的观感,还是拿到的一线门店数据,都反映一个现象:全国大消费市场已经进入“深水区”了,不仅冰寒刺骨,还让人窒息。

总体来看,据我大体测算,以餐饮行业为例,3月份餐饮市场的消费力比2月约下滑5%左右,到了4月更进一步的断崖式下跌,整体下滑幅度约在5%~15%区间。

所以对于很多经营者而言,本身已是逐渐转暖的春天,突然间寒风凛冽,雪崩就在眼前。

在扑朔迷离的当下,行业趋势未来如何?我们的经营应该如何应对?这成为了我们经营者思考的核心问题。

01 未来仍将下行,内卷还会加剧

分析当下的目的,是为了洞见未来。而未来如何,已经不言而喻:未来在中短期内,仍然是一个下行的趋势。

这个下行的判断,主要来自于三个层面:

配图摄于今年4月16号:济南CBD核心区,空荡荡的大街上看不到什么人。这种现象也出现在郑州、南京、贵阳、南昌等省会城市。

第一个层面是经济的主要驱动力:房地产崩了。

据笔者测算,22年以来,国内的房屋相关价格,下跌幅度在30%左右,24年还将有进一步的下跌。

这直接导致了三个严重影响消费基本面的结果,第一个是居民(住房)资产大规模减值,所以消费偏向保守,不舍得花钱了,导致消费力减弱。

第二个是地方收入受到严重冲击,主要财源枯竭了,这导致三、四、五线城市的消费市场普遍陷入萧条。

第三个是地产及相关的建材、家电、家具等行业受到严重冲击,行业普遍衰败,行业中的数千万从业人员濒临或已经失业,即便稳住工作,收入也是大范围下滑。

除房地产之外,影响消费市场的第二个因素是老龄化在加速到来。

受限于中国人体质原因(经历过粮食难关、饥荒时期的国人,体质相对偏弱),中国的老龄化在加速到来。

以笔者观察,在绝大部分的三线以下城市,已经基本处于重度老龄化社会。

这些城市除了城市中心城区的核心街道,还能见到年轻人,其他区域所见的十之八九,已经都是老年人。

这种现象还在往高位城市蔓延,比如郑州、南昌、长春这类省会城市,也在快速的逼近重度老龄化社会。

第三个是我们正在经济改革开放后的第一个经济危机,在危机中,市场整体消费大滑坡,投资疲软,竞争加剧,各行各业持续内卷,不论餐饮、快消品、化妆品、汽车,还是教育、鞋服、房地产等等,几乎所有的大消费品行业,都在内卷。

这导致的结果,就是我们见到的几乎所有行业,都陷入到惨酷的价格战中。我们会看到几乎所有的行业都陷入到了惨烈的价格战中,比如汽车行业(传统燃油车和新能源汽车),整体的价格指数,每年都下滑10%~20%。

比如餐饮行业,火锅、正餐等主力餐饮业态,以笔者测算,去年价格指数约下滑了10%;还有新茶饮行业,去年价值指数下滑了约20%。

价格战是商业战争中的白刃战,是最惨烈的竞争。在惨烈的价格战之下,没有哪个企业能够幸免。

价格战会快速的消融利润,让一个微利的企业,立即陷入亏损;让一个快速发展的企业,马上面临大规模关店。

价格战的结果,一是很大一部分企业会陷入亏损,以笔者观察,中国餐饮七八百万家的总门店规模,其中的15%,也就是约有100万家店已经陷入亏损之中,这些门店和品牌很难熬过今年5、6月。

二是行业整合将快速加剧,弱门店、小连锁会大面积的死亡。

当前存活的餐饮品牌和门店中,只有约50%的的门店能够拿到登上诺亚方舟、活下去的船票,另外一半将会在下半年到明年的酷寒中,逐渐被淘汰。

02 消费冰河期,渡劫靠什么?

所以现在我们就要研究,这张诺亚方舟的船票是什么样子的?要拿到这张船票,我们需要具备什么样的特质?

如此才能被上帝选中,穿越这样一个严酷的下行周期,活到下一个时代,成为下一个时代的荣耀创世者。

这个船票,在我看来,圈定了这些特征,设定了这些门槛。第一个关键性的特征,笔者认为是需要拥有稳固的顾客群。这里有两个关键要素,一是稳固,二是顾客群。

稳固可以理解为消费者对该店已经养成了消费习惯,具有了较为稳定的购买频次。

这个稳固,如果用数据来衡量,我认为第一个指标是首次进店时间在半年之前;第二个指标是复购频次,正餐能够达到一个月1~2次;快餐和饮品能够达到3~5次。

稳固的顾客群的第二个关键要素,是顾客群,也就是这个群体不能少,不能稀薄,而应该充足,应该丰厚。

这个顾客群,应该占到门店进客数的50%以上,也就是门店中50%以上的是老客,50%以下的是新客。

如果有会员充值的话,会员充值的消费占比,占到20%~30%,是一个比较理想的值。

所以通过以上数据的归纳和标定,我们就很容易能够圈定出哪些门店具备了稳固的顾客群,这个能够拿到未来门票的核心特征。

第一个类型,是以社区为主的地标美食名店、老店。

这类店铺往往在一个社区存活了七八年,十几年。在社区中形成了优良的口碑,也培养出了一大批具备稳固消费习惯的消费者。

这类门店海量的散步在全国各个区域的社区中,比如长沙的张家小馆、食在鲜铺、公交新村、大碗先生等等;上海的佬肥猫、吴茂兴、很久以前等等;广州的禄运茶居、大鸽饭、荔银肠粉、滋粥楼等等。

这种社区地标美食名店,凭借优异的出品、具备特质的招牌产品,经过时间的沉淀,在消费者心智中留下了有口皆碑的强大声誉。

这类门店只要所在的社区不发生天翻地覆的变化,他们能存活几十年,上百年。

配图:武汉的夏氏砂锅,工作日晚市的排队场景

这种地标美食名店,能够持续经营几十上百年。

第二个类型,是凭借优异的组织力、品牌力和运营力,能够提供极具特征的、消费者具备长期复购能力的,规模化连锁的门店。

这类门店首先扎根于一个能够长久、持续发展的大品类,其次他们在这个品类中已经获得了领导者声誉。

这类门店最杰出的代表是麦当劳,麦当劳的西式快餐具备强大的消费者基础,所以消费市场极其稳固。

同时麦当劳在中国深耕20年,拥有了亿级的、具备稳固消费力的消费客群。麦当劳在国内的近七千家门店,每家店平均能够达到30%以上的净利率,着实恐怖。

与麦当劳类似的门店,还有更低价位的华莱士;西式披萨的尊宝披萨、达美乐披萨;饮品类的星巴克、瑞幸、喜茶、蜜雪冰城;中餐类的海底捞、米村拌饭、小菜园、太二、老碗会。

这些品牌,已经率先拿到了未来的船票。

03 诺亚方舟,品牌铸就

不论是稳固的消费者客群,还是获得了领导者声誉,这两者的核心本质,在于品牌在于消费者心智中的印记,这个印记,我们可以理解为 品牌声誉 。

在一个稳定的品类市场中,品牌声誉越强,则吸客能力越稳固,越能更少的降低外部环境变差的伤害。而反之,则是品牌力越弱,吸客能力越弱,受外部环境的冲击越大。

所以我们可以理解为,度过这波消费大危机的天劫的护身符,就是品牌。一个明显的趋势是:有品牌的将打败没品牌的,强品牌的将打败弱品牌的。

这个品牌,我们可以用品牌力的几个不同的维度来衡量。

第一个维度是消费者首选,当经济下行,消费力减弱,消费者降低消费频次和消费支出,他们对于同品类产品的选择将更为谨慎。在消费者选择中,强势品牌会更容易获得消费者青睐。

比如消费者选择火锅,在消费不景气的情况下,消费者选择会更偏向于购买主要功能,也就是社交、饮食体验等功能,而弱化尝鲜、追新等附带功能。

在这种情况下,同等价位带上的海底捞,消费者首选度,会远远超过谭鸭血、小龙坎、蜀大侠、楠火锅这类具备产品,或者文化差异性的火锅。

第二个维度是拉新能力,强势品牌具有更广的知名度、更深 的消费者信誉,如此在营销投入一定的情况下,强势品牌就具备更强的拉新能力,这个能力,是弱势品牌不具备的。

比如太二酸菜鱼去年10月份在抖音首次直播,12个小时的GMV就突破亿元,相当于半天时间,卖出了10天的全国总门店业绩。

而其他的酸菜鱼品牌也在抖音做直播,比如江鱼儿、有家等等,他们的销售量级只有百万级,只有太二的百分之一二的水准。

配图:太二因为在抖音直播动机太大,被美团全线下架,登上热搜。

这种现象也发生在其他品类赛道的强势品牌中,比如麦当劳、喜茶、瑞幸咖啡的直播,就异常强势,动辄销量数千万、上亿元,而其他弱势品牌则销量寥寥。

第三个维度则是老顾客的留存能力。

一个具备稳定消费客群的门店,门店老顾客是会随着时间的流逝逐渐衰减的。这个衰减来自于品类老化、品牌老化、顾客变迁、产品更新频率慢等等因素。

而强势品牌有更强的底蕴抵御这些因素,降低老顾客的流失。

比如gaga鲜语就抵御住了西餐品类下滑的因素,西贝就抵御住了顾客变迁的因素,他们相比其他弱势品牌,具备更强的抵抗外部坏趋势的能力。

当然这个能力,很大程度上也来自于他们自身更优异的经营能力。

当然,在强势品牌之外,一个关键性的因素,是这个强势品牌需要扎根在一个稳固的品类中。如果品类土壤不行,品牌再强势也没有用。

这个最明显的是黄记煌为代表的三汁焖锅品类、书亦烧仙草和一点点为代表的加料奶茶品类、西贝和九毛九为代表的西北菜品类。

这类品类明显的属于弱势品类,在大市场中正在逐渐被边缘化,正在持续的在走下坡路。

所以不管品牌自身的经营能力有多强,如果不能跳出品类,那品牌最后也会成为品类大消亡中的殉葬品。

04 优异的运营,也能抵抗危机

地标美食名店所产生的稳固顾客群体现象,我们可以将之命名为“名店效应”。

品牌的强势获客和聚客能力,我们可以将之命名为“品牌效应”,这两个效应,都能很好的协助品牌门店度过危机。

在这两个之外,还有一个能力,也能助力门店度过危机,这个能力就是强悍的运营能力。

运营能力,可以理解为一种通过长期的、专业的、精细化的管理,不断提升管理效能,降低损耗,积小胜为大胜的能力。

如果当一个门店处于品牌弱势、门店声誉弱势的地位时,强力的运营能力能够逐渐的补足这种弱势,并逐渐扭转品牌声势。这个能力表现在以下四个维度:

第一个维度是自身的调整能力。

当门店业绩下滑,获客量不足时,回归QSCV,持续的提升出品品质、服务品质,持续的提升上新速度、出餐速度,

同时在这个基础上有限度的推出折扣套餐和团购,结果是在价格下降的情况下,提升消费者的价值体验,当然这肯定会损害盈利,会将门店利润拉薄到一个很低的水准。

但是当前阶段,最关键的活下来,只有活下来,才能谈其他。当顾客价值体验提升,消费者会缓慢的回流,业绩在经历一个中短期的下降后,会逐步回升。

所以优势运营,能够逐渐扭转劣势,这里面最突出的代表品牌是萨莉亚。

需要注意的是,在这种情况下,门店想寻获高利润是不可能的,萨莉亚在日本一千家店,一年营收五十多亿,年成好的时候,净利润也就一两亿元,净利润率只有2%左右,净利润率只有麦当劳的一个零头。

第二个维度是产品调整能力。

门店业绩下滑,除了外部市场原因之外,很大一部分可能是品类风潮衰减,产品结构老化。这时要做的是调整产品结构和定价,扩充产品类型,从而能够俘获新客,和提升顾客复购频次。

最有代表性的是醉得意和大碗先生。醉得意已经从最开始福建菜为主的菜系,完全进化到大融合的家常菜(融合菜);大碗先生在今年3月,将几个核心主力菜品,如牛肉等,进行了菜品主动降价。

配图:南城香在去年十月份上线的小火锅,在晚市形成爆款。

这超越了品类界限,成为门店一个重要的业绩增长点。

第三个维度是营销能力。

消费低迷的情况下,加大营销力度是一个比较好的提升业绩的方法。这个营销主要指门店一线的营销,包括周年庆、菜品大规模上新、社区团购等等。

与之相配合的则需要总部要有好的方案策划能力,门店一线具有强悍的执行力。

具体在落地层面,则是需要门店能够完整的贯彻和落地地推能力,这包括社区驻点、派发传单(扫街)、张贴海报、门店前和店内氛围等等。

第四个维度则是降本增效。

这包括供应链优化、流程优化、管理优化等等,从而提升经营效率,降低经营链条、管理环节中的损耗,在不损害品质的情况下,提升效率,降低成本。

中国餐饮业普遍还处于粗放经营的阶段,全国具备优势运营能力、极致运营能力的连锁企业普遍还比较稀缺。

以笔者的接触来看,具备这类优势运营特质的连锁,西塔老太太、客语、老碗会这几家,是其中的翘楚。

在美国和日本市场,我们发现很大一批品牌,都依靠极致运营撑过危机的,这尤其以日本的餐饮连锁为代表,日本的食其家、松屋、滨寿司、古拉爵、花丸等等,基本都是此类。

05 从快增长,到活下来

国内的餐饮市场,从中短期来看,仍将经历类似日本“失去的二十年”这个阶段。

所以企业在这个经济低谷期,面临市场下滑、行业内卷的严重冲击,市场机会减少,市场风险增加,企业的经营策略从快增长,转向活下来。

餐饮企业活下来的概率,可比其他行业活下来的概率高得多,这是因为餐饮是以门店为基础构建的形态,可以化整为零,应对危机,而其他行业则不行。

以房地产行业为例,当房地产市场大滑坡,我们看到房地产前三十强的企业,一大半都暴雷了。

2008年次贷危机,美国的两大汽车集团已经事实破产,需要政府重新注资才能活下来。

所以对于餐饮企业来讲,重塑餐饮的好处就是应对危机的方法多,度过危机的概率高。

在这个阶段,作为经营者应该抛弃高增长、高利润思维,维持较低的毛利率、较低的增长率,稳扎稳打,做实门店基础的QSCV,是经营的最高战略。

而我们的很大一部分经营者,已经习惯了高增长思维,似乎门店规模一年不增长个百分之三四十,门店净利润不达到个百分之二三十,就不叫做生意。

但是在经济危机期,这个逻辑已经完全变了,所以这需要我们调整思维,优化战略。

在市场下行阶段,外部危机的压力,不断逼迫内部,如此经营者可以顺势引导,将外部压力转化为内部变革的动力。

将之前快速发展阶段,未能解决的内部经营问题,逐步地调整和优化。 这包括企业和门店的股份结构、企业文化、管理层级、经营框架等等。

同时在危机中,能够历练人心,能够形成高阶思维、战略视角,在短期的下降中静下心来,深度的思考经营方式、提升经营能力,危机也可以成为经营者的涅槃。

所以危机的一个好处,是可以踏踏实实的练兵了,这个练兵,不仅仅锻炼的是经营者,也锻炼的是企业内的员工,和外围的合作伙伴。

餐饮注定是一个以百年为单位的长线生意,其并不在于一时,而在于一世,甚至几世。所以怎么练好内功都不为过。拥有强悍的体魄,自然能够等到春暖花开的到来。